工具能生產更強的工具 是資本主義的關鍵
2025年的福特是誰呢？
在這個時代中，哪家企業不停地再優化生產效率，生產出消費者可以用優惠價格購買的產品。再從從銷售產品賺來的利潤，投入創造更好的產品，以此往復循環，打造最強的資本配置能力呢？
▲1925年的福特Model T Touring（圖片來源：維基百科）
在想到答案之前，先來看亨利福特如何完成用工具能生產更強的工具：
資本與工業擴張的基礎
資本是推動工業進步的重要力量，它促進了研究與發展、工廠和生產流程的現代化、新產品的創造，以及分銷系統的改良，目的是讓產品順利送到消費者手中。
然而，資本的唯一來源其實是儲蓄。例如，在十九世紀的美國，儲蓄率從內戰前約15%上升到1870年代的24%，並在1880年代進一步增加到28%。在這一偉大的工業擴張時期，企業將利潤重新投資到像卡內基鋼鐵（Carnegie Steel）和標準石油（Standard Oil）這樣的企業中，資本的積累逐漸加深。通過垂直整合，這些大型工業公司成功掌控了從原材料到最終產品的整個生產過程（也就是生產鏈上的每個環節），大大提高了生產效率。
工人也因為這些中間產品（如機器和設備）而受益，他們的生產力提升了，收入也增加了（這也讓他們能買得起更多消費品）。測量儀器、切割工具、車床和機械工具的數量大幅增加，引發了一場「連鎖反應」：我們製造的工具用來生產更多工具，而這些工具又能製造出更先進的工具。
工具能創造出更強大的工具，這正是資本主義生產的核心。這種自我增強的「乘數效應」讓各地的生產力大幅提高，不論是農場還是工廠都受益匪淺。與此同時，工業發展也催生了新的金融機構，如商業銀行、人壽保險公司和投資公司，股票市場則成為資本投資的主要渠道。
亨利·福特的啟蒙與創業之路
在德國，卡爾·賓士（Karl Benz）於1879年獲得內燃引擎專利，並在1886年為他的第一輛汽車申請專利，這標誌著汽車工業的開端。
與此同時，在大西洋的另一邊，1876年夏天，一位13歲的密西根農場男孩亨利·福特（Henry Ford）第一次看到一輛裝有簡單蒸汽機的裝置在路上緩慢行駛，他對此著迷不已。這是他第一次見到不用馬匹就能行駛的車輛。
後來，他回憶說：「正是那台引擎讓我走進了汽車世界的。」福特成為一位創業先驅，他讓普通美國人也買得起汽車，並創建了一家在歐洲（特別是德國）拓展業務的跨國企業。在德國，他的「大規模生產」理念被稱為「Fordismus」，成為提升效率和生產力的一種工業典範，讓他名留青史
福特的商業成就與系統性整合企業家
福特設計了一種貫穿整個生產流程的綜合系統，從煤礦、鐵礦、發電廠到煉鋼廠、汽車製造廠，涵蓋了從原材料到最終產品的完整過程。
這種系統的核心理念是「組裝線生產」（assembly line），它強調不同生產階段之間的順暢銜接和效率提升。福特的創新不僅是技術上的改進，更是對整個工業流程的重新設計。他並非唯一有這種想法的人，當時許多支持「系統性整合」理念的人也抱有相同願景。這種願景不是空洞的口號，而是通過他們建造的系統得到了實踐。
T型車與大規模生產的突破
福特最著名的車款是T型車（Model T），它於1908年推出，深受大眾喜愛。幾年前，他還推出了紅引擎的N型車（Model N），售價僅600美元，這讓他與商業夥伴在低成本製造上爭論不休。
福特的願景不是為富人生產豪華跑車或遊艇，而是為收入較低的勞動階層提供簡單實用的交通工具。他相信，消費者需要的是一輛價格低廉、耐用且可靠的車，而不是昂貴的奢侈品。福特宣稱，T型車改變了公司本身，也將美國社會帶入了現代工業製造時代。他讓公司從僅僅組裝零件轉變為全面製造，這樣不僅降低了成本，還增強了對供應鏈的控制，消除了許多不必要的障礙。
大規模生產零件是出於經濟考慮，而生產總部設在魯日河（River Rouge）的綜合工廠中，這個工廠包括製造廠、鍛鋼廠、煉膠加工廠、水泥廠和發電廠，幾乎涵蓋了所有生產環節。如果說這些工廠是福特的縮影，那麼它們無疑是高效能的象徵。福特的工業系統就像今天的矽谷一樣，運轉迅速。他的系統性整合方法提供了更好的協調，進一步加強了對市場的掌控和資本分配的策略優勢，這種做法顯得格外聰明。
▲福特在1928年Model A轎車的工廠組裝生產線
生產速度與效率的提升
在此期間，福特實現了令人難以置信的生產速度提升。T型車的生產從1926年的58.5萬輛增加到1932年的100萬輛，兩年後又翻倍，達到200萬輛。
接著，福特改變策略，專注於調整汽車零件和材料，生產速度因此進一步加快。T型車的成功引起了國際社會對其標準化組裝系統的廣泛關注。當時，各大報紙紛紛報導，福特公司能在一分鐘內（或兩分鐘內）用預先組裝好的零件快速組裝出一輛新車。福特認為，價格「不斷壓低」會帶來增長，他努力從每個環節大幅降低產品價格。
他曾說，如果農民無法負擔拖拉機，「他們就無法獲得生產力」。因此，他將這一設備轉變為機械化的農業工具。福特宣稱，T型車的目標是通過在每個生產環節不斷降低車輛和勞動成本，為消費者提供更低的價格（最終也提高了企業利潤）。
生產優化與勞動報酬政策
隨著福特汽車公司逐步擴張，他們改進了組裝線設計，並減少了生產過程中的浪費。到1930年代中期，福特說：「我們連一間倉庫都沒有。」
他的意思是，鐵、碳和鋼的庫存已經被最小化，福特清除了所有不必要的存貨，以更快的速度實現生產。這種策略催生了節約成本的生產循環。他們的方法是在生產的最外層環節僱用了超過5萬名員工。福特公司的員工流動率一度高達37%，為了穩定勞動力，他維持了約13,600名平均勞動者。當利潤上升後，他將基本工資提高到每天5美元，這一舉措引起了巨大轟動，求職者蜂擁而至。
在福特看來，為勞工支付高工資不僅是善意，更是降低成本的聰明策略。因為更高的薪水減少了員工流動率，公司也能更好地確保組裝線工人的穩定性和效率。他認為，支付較高的工資是一種明智的商業決策，因為這不僅降低了招聘和培訓的新成本，還提高了整體生產效率。
2025年的工具生產工具是誰呢？
最像模板特斯拉
最容易對應的就是特斯拉，特斯拉先從小量10萬美金的跑車開始生產，接著設計出Model 3、透過在中國建立工廠而完成量產的壯舉，再用75%零件一樣的狀態下，打造出全球最受歡迎的車型Model Y，從Model 3到Model Y的量產後開始產生利潤，特斯拉打造的下一個產品是更強大的自動化生產工廠以及生產線，按照軸線來看接著應該推出如Model N一樣的超經濟車型，但特斯拉直接投入發產下一代的產品機器人和無人駕駛車，在工具生產工具的路上跳了一級，在這一級上利潤累積有了更大的消耗。
中國建立工廠而竄起的比亞迪
比BYD同樣以低成本策略聞名，尤其是在電動車（EV）市場。根據和，BYD通過勞動密集型生產（相較於日本的資本密集型）和內部生產關鍵部件（如電池和電機），將單位成本降低到競爭對手的五到六倍。這與福特追求低成本、高效率的目標一致。BYD的T型車類似產品是其價格低廉的電動車（如Dolphin和Seal），這些車型被設計為大眾市場的平價選擇。
BYD的業務模式建立在垂直整合供應鏈上，從電池製造（1995年起步）到汽車生產（2003年進入）和新能源解決方案（如儲能和太陽能），形成了「全產業鏈」優勢。BYD在中國和海外（如土耳其、巴西、泰國）建設工廠和工業園區，類似於福特在魯日河（River Rouge）建立的綜合生產基地。這種整合不僅降低了成本，還增強了對市場和供應鏈的掌控，這與福特的策略高度一致。
不同一樣的地方是，比亞迪還得到中國政府的大量補貼，使得可以用更便宜的價格輸出到市場。
用工具生產工具的王者NVIDIA
NVIDIA從高階GPU起家，但GPU並不是一個全市場都需要的產品，直到人工智慧運算所需要的高階伺服器的出現，NVIDIA開始獲得大量利潤。這大量利潤讓NVIDIA開始打造下一個世代不論虛擬世界或實體工廠都需要的工具，所有工廠要往下一代進化，都用到NVIDIA的軟體＋硬體來打造。
NVIDIA甚至提出了，未來所有的工廠都有兩座工廠，一座是工廠本身，另一座是透過AI打造出工具的工廠，成為資本促進生產的關鍵。
